人力资源业务伙伴模式实施有效性的关键影响因素探析开题报告

 2020-02-10 11:02
1.目的及意义(含国内外的研究现状分析)

1.1 研究背景

在互联网 技术的推动下,各行各业与互联网相融合,企业规模不断扩大,业务单元趋于多元化,人力资本作为企业获取市场竞争力的源泉,日益受到管理者的重视。传统职能模块化的人力资源管理方式已经不能满足企业进行人力资本管理的需要,不能满足员工多层次、多元化、个性化的需要,更无法支撑企业的发展以及变革的需要,在国外理论支撑以及人力资源转型实践经验下,国内企业大胆尝试 HRBP 模式,如华为、腾讯、百度、阿里巴巴、联想等。HRBP 模式是指重组人力资源部,HRCOE(人力资源专家)、HRSSC(人力资源共享服务中心)以及 HRBP(人力资源业务伙伴)三个职能中心分工协作、权责明确,致力于实现人力资源管理的四种关键角色,尤其是战略角色。饶荣豪和段承瑶(2015)通过知识图谱分析方法整理得出 HRBP 模式研究的核心议题,并指出 HRBP 模式有别于传统的人力资源管理,在商业模式中为企业创造价值而非增加成本,帮助企业获得竞争优势,有助于实现人力资源管理的战略价值。

1.2 研究目的与意义

本文致力于探讨 HRBP 模式实施有效性的关键影响因素,对于更好地发挥HRBP 模式的价值,使人力资源管理更好地服务于组织战略实现和员工发展,帮助本土企业在人力资源管理模式上顺利转型具有重要意义。

(1)理论意义

伴随互联网 的发展,组织业务趋于多元化,为满足管理的需要,传统的人力资源管理方式也在向 HRBP 模式转变。本文从企业战略、组织绩效以及员工满意度三个层面界定 HRBP 模式实施有效性,深入分析 HRBP 模式实施有效性的影响因素,包括组织层面的HRBP组织模式以及组织激励以及个人层面的HRBP个体素质、HRBP关系质量,并借助于 SPSS 软件验证了各影响因素与 HRBP 模式实施有效性之间的显著性关系以及管理过程的中介作用。最后从组织、部门以及个人三个角度提出管理对策,致力于推动 HRBP 模式本土化实施进程,提高组织 HRBP模式实施有效性,真正发挥人力资源管理的战略价值。

(2)实践意义

本研究对被调查企业的 HRBP 模式实施有效性进行了评估,并对相关影响因素进行了实证分析,目的是在了解被调查企业 HRBP 模式实施有效性现状的基础上,根据显著性影响因素基于多方位的视角提出适宜的管理对策,真正实现 HRBP 模式的价值。


1.3 国内外研究现状

1.3.1 HRBP模式的定义

构念的清晰化能促进学者之间的交流、协助实证检验以及增强研究的创新性(Suddaby,2010),HRBP模式的直接概念来源是Ulrich(1997)的四角色模型(Wright,2008;Ulrich,2015),其在企业中的主要实现形式是“三支柱”模型(Wright,2008;Ulrich和Brockbank,2009;赵琛徽和徐何晴,2015)。

HRBP模式基于一种人力资源管理理念,即人力资源管理要成为帮助企业更好地服务于顾客和为利益相关者增加价值的业务伙伴(Ulrich,1998),“在内部通过人力资源实践来实施战略、制定战略性人力资源规划以实现人力资源增值,在外部将人力资源管理与外部环境及利益相关者联系起来以实现人力资源增值”(Ulrich,2015)。

为此,人力资源管理要同时承担四种角色以实现四种组织结果,这四种角色分别是战略合作伙伴(经营战略)、HR效率专家(效率或成本)、员工支持者(人才)、变革推动者(达成变革的能力)(Wright等,2001;Caldwell,2008,2010;Ulrich,2015)。

相应地,在企业实践中,落实HRBP模式的核心理念就要求重构人力资源部门(Wright,2008),使人力资源管理的职能结构与业务部门的架构相匹配,比较经典的做法就是形成“三支柱”——HRSSC负责集中处理行政性人力资源事务;HRBP驻扎在各业务单元,负责与高层管理者、业务经理保持密切联系,协助业务单元的人力资源管理工作,推进业务单元的战略发展和变革管理;COE聚集人力资源专家,为HRBP、HRSSC乃至高层提供人力资源工作方面的专业建议和支持(Wright,2008;Ulrich,2015)。

可见,HRBP模式既是一种新的人力资源管理理念,又是一种新的人力资源管理职能结构,人力资源部门及人力资源管理者被认为是企业内部人力资源服务的提供者,员工则是这些服务的内部顾客。如此,有别于传统的人力资源管理,HRBP模式下的人力资源管理是企业商业模式中创造价值的利润中心而非成本中心,以业务伙伴的姿态协助企业获得竞争优势。为了体现HRBP模式兼具理念与职能结构的双重性质以及创造价值的目标,本研究将HRBP模式定义为:以增加各利益相关方的价值为导向的一种战略性人力资源管理的基本原理及其客观结构安排。定义中的“利益相关方”指的是“具备独立利益诉求、有相对独立的资源能力、与焦点企业存在交易关系的行为主体”(魏炜等,2012),既有来自组织内部的(员工、直线经理),也有来自组织外部的(客户、投资者、社区)(Ulrich,2015)。

1.3.2HRBP模式实施有效性的研究现状

(1)人力资源管理与战略的关系

20世纪70年代兴起的战略管理热潮使得人们开始反问人力资源管理在企业实现其战略过程中的作用,使得学术界在20世纪80年代中期提出了战略人力资源管理(SHRM)概念,但此后这一概念一直因没有扎实的理论框架而饱受批评(Wright和Mc Mahan,1992)。而Wright和Mc Mahan(1992)则通过回顾战略人力资源管理的起源、定义战略人力资源管理,并在此基础上整合资源基础观、行为视角(角色理论视角)、控制论系统观、代理/交易成本理论等视角的观点,提出了战略人力资源管理理论模型。此外,他们将资源依赖/权力模型和制度主义观点整合成非战略人力资源管理模型,同样指明该模型中的因素对人力资源实践的影响。战略和非战略人力资源管理模型共同对人力资源实践产生影响,最后影响企业层面的产出。Jackson和Schuler(1995)以普通系统论、角色行为理论、制度理论、资源依赖理论、交易成本理论、资源基础理论为依据,通过实证研究分别分析了技术、结构、规模、生命周期阶段、商业战略等内部因素以及法律、社会、政治环境、工会、行业特征、国家文化等外部因素与人力资源管理的关系,最后构建了一个融合了内外部情境因素的从决策系统到人力资源管理再到企业产出的整合性框架。

战略人力资源管理理论关注企业从战略制定、选择、实施到产出整个过程中人力资源管理的作用,从理论上论证了人力资源管理是企业战略的重要一环,战略指导人力资源管理实践,人力资源管理实践反过来影响企业战略的实现。因此,当人力资源管理的作用和价值在20世纪90年代受到质疑时,学者们不约而同地指出人力资源管理应在企业战略层次发挥作用(Beatty和Schneier,1997;Johnson,1997;Barney和Wright,1998;Reilly等,2007),并从组织、群体和个体三个层次提出人力资源管理角色向战略伙伴的转变。

(2)人力资源管理与组织绩效的关系

战略人力资源管理理论从理论上阐述了人力资源管理在企业价值创造过程中的战略作用,进一步地,20世纪90年代的实证研究则验证了人力资源实践和企业绩效之间的联系。组织绩效可从两方面测量,Lado和Wilson(1994)以及Arthur(1994)主要证实了人力资源实践对包括员工的满意度、组织承诺、流失率等在内的人力资源指标的作用;而Delaney和Huselid(1996)以及Ichniowski等(1997)则证实了人力资源实践对企业财务指标的作用。Huselid(1995)的研究则更进一步,从3 452家有广泛代表性的企业收集数据,得出对高绩效工作实践的投资每增长一个标准点(one-standarddeviation)就可以使流失率相对降低7.05%,并使人均销售额、市场价值和利润分别增长27 044美元、18 641美元和3 814美元,且这一成果还没计算员工流失率的降低和生产力的增加对企业绩效的影响,因此实际上对高绩效工作实践的投资很可能会获得更高的回报,所以这项研究同时证实了人力资源实践对两方面指标的作用。

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