哥伦比亚大学商学院兼职教授，前埃森哲高级合伙人Len Sherman最近在福布斯上撰文讲述了为什么Uber不能赚钱，下面是Len的原文：

By any measure, Uberrsquo;s seven-year entrepreneurial journey has been extraordinary. No venture has ever raised more capital, grown as fast, operated more globally, reached as lofty a valuation -- or lost as much money as Uber.

Last month, Uber reported a third-quarter loss of nearly $1.5 billion, bringing its 2017 year-to-date red ink to $3.2 billion. Losses of this magnitude are clearly not sustainable, and call for an explanation of why Uber has been unable to rein in ballooning costs and what it will need to do to survive, let alone prosper.

Much of the recent discourse on Uber has focused on the numerous unethical and possibly illegal corporate behaviors that continue to dog the company, six months after founder Travis Kalanick resigned as CEO. But while the reputational damage from Kalanickrsquo;s win-at-all-costs ethos has certainly not helped Uberrsquo;s cause, it has masked a far deeper problem facing the company. Uberrsquo;s elephant in the room is that its business model is fundamentally broken. To understand why, it is useful to assess Uberrsquo;s business model in the context of the history of the taxi industry.

Shortly after launching an app-hailing black car limo service in San Francisco in 2010, Uber founders Garrett Camp and Travis Kalanick recognized the potential to disrupt the $100 billion global taxi industry. After all, this heavily regulated sector had seen little innovation over the prior century, leaving customers to cope with an expensive, inconvenient service that rarely seemed available when most needed. Enter Uber, who incorporated widely available technologies – GPS, Google Maps and mobile computing – into a well-designed app to create a customer pleasing, smartphone-enabled urban transportation service.

Not only did Uber offer enhanced urban mobility, but it was usually cheaper and more convenient than taxis as well. Ride hailing and payment processing were fully automated and Uber was priced well below (30% or more) comparable taxi services. With better/faster/cheaper service, Uber became an immediate hit with consumers, emboldening the company to expand rapidly. To recruit drivers in Uberrsquo;s two-sided market, Uber promised high pay and flexible working hours as a compelling value proposition to independent contractors looking to supplement their income.

Venture capitalists were enthralled with the bold ambition of Uberrsquo;s disruptive business model, and eagerly jockeyed for the right to invest in the growing, if unprofitable enterprise. Uber raised a record-setting $11.5 billion through 18 funding rounds, ultimately valuing the company at $68 billion. Flush with cash, Uber raced to launch operations in 737 cities across 84 countries, delivering over 5 billion rides as of this writing.

Therersquo;s a lot to like in this story, except for one thing. The taxi industry that Uber is seeking to disrupt was never profitable when allowed to expand in unregulated markets,reflecting the industryrsquo;s low barriers to entry, high variable costs, low economies of scale and intense price competition -- and Uberrsquo;s current business model doesnrsquo;t fundamentally change these structural industry characteristics. It is indeed ironic that Uberrsquo;s fierce determination to avoid regulatory oversight condemns the company to unprofitable operations that the taxi industry experienced during its pre-regulatory era.

To see these parallels, a little history is in order. The first gas-powered taxis appeared in New York City in 1907, and began replacing horse drawn carriages in for-hire service. Taxicabs gained momentum when the affordable Ford Model T was introduced shortly thereafter, ushering in a wave of new low-price taxi operators. This posed a serious threat to incumbent taxi companies wedded to higher cost automotive fleets, which precipitated violent protests in many major metro areas in support of regulations to severely constrain new entrants to the taxi market. Sound familiar?

Although a few cities legislated restrictions on the permissible number of taxi operators, the largest U.S. taxi market – New York City – remained largely unregulated well into the 1930rsquo;s. With the onset of the Great Depression, many unemployed workers turned to the taxi industry to try to earn a living. The resulting oversupply of taxis led to a collapse of fares, as taxi companies and drivers competed in a race to the bottom to attract additional customers. Driver net income and taxi company profits evaporated, the quality of drivers, cars and passenger safety deteriorated, and taxi oversupply exacerbated congestion on city streets.

This historical experience exhibits several parallels to Uberrsquo;s current business model, presaging the companyrsquo;s dismal financial performance. The pre-regulated taxi industry was characterized by bounded demand, abundant supply, relatively undifferentiated service quality, extremely low barriers to entry, low customer switching costs, high variable costs and virtually no economies of scale. Many of these same conditions exist today for Uber and its competitors in the shared-ride market. While both then and now, consumers benefitted from low fares and short wait times, structural industry characteristics precluded profitable operations in both unregulated eras.

To “fix” this problem eighty years ago, New York City (and many other major metros) made a political decision to favor taxi companies and drivers at the expense of city residents. The Haas Act of 1937 established a licensing system, requiring a medallion for every taxi in New York City, and made it illegal to operate without one. This proved highly lucrative to the government, which sold the medallions in public auctions, and to successful bidders who could operate comfortably with the assurance of tight controls over competition.

Originally, New York

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无论如何，优步的七年创业之旅都非同寻常。没有一家风险投资公司筹集到过更多的资金，增长如此之快，在全球范围内运营得更为出色，估值如此之高，或者损失了比优步更多的资金。

上个月，Uber报告第三季度亏损近15亿美元，使其2017年至今的赤字达到32亿美元。这种规模的损失显然是不可持续的，需要解释为什么优步无法控制不断膨胀的成本，以及它需要做什么才能生存，更不用说繁荣了。

在创始人特拉维斯bull;卡兰尼克（Travis Kalanick）辞去首席执行官职务6个月后，最近有关Uber的大部分讨论都集中在许多不道德的、可能是非法的公司行为上，这些行为一直困扰着公司。但是，尽管卡拉尼克不惜一切代价赢得比赛的声誉受损，Ethos肯定没有帮助Uber的事业，但它掩盖了Uber面临的一个更深层次的问题。Uber的主要特点是它的商业模式从根本上被打破了。为了了解原因，在出租车行业历史背景下评估Uber的商业模式非常有用。

2010年初，在旧金山推出一款应用黑色轿车豪华轿车的应用程序后不久，Uber创始人Garrett Camp和特拉维斯·卡兰尼克就认识到了潜在的破坏全球1000亿美元出租车行业的潜力。毕竟，在过去的一个世纪里，这个受到严格监管的行业几乎没有创新，这使得客户能够应付一种昂贵、不方便的服务，而这种服务在最需要的时候似乎很少提供。进入Uber，他将广泛可用的技术（GPS、谷歌地图和移动计算）整合到一个精心设计的应用程序中，以创建一个让客户满意的、支持智能手机的城市交通服务。

Uber不仅提供了增强的城市机动性，而且通常比出租车更便宜、更方便。叫车和付款处理完全自动化，Uber的价格远低于（30%或更多）可比出租车服务。通过更好/更快/更便宜的服务，Uber立即受到消费者的欢迎，从而使公司有勇气快速扩张。为了在Uber的双面市场中招聘司机，Uber承诺高工资和灵活的工作时间是独立承包商寻求补充收入的一项引人注目的价值主张。

风险资本家被优步颠覆性商业模式的大胆雄心所吸引，并热切渴望获得投资这家增长中的（如果无利可图）企业的权利。优步通过18轮融资筹集了创纪录的115亿美元，最终将公司估值为680亿美元。在资金充裕的情况下，优步竞相在84个国家的737个城市开展业务，截至本文撰写之日，提供了超过50亿的游乐设施。

除了一件事，这个故事有很多值得喜欢的地方。Uber试图打乱的出租车行业，如果允许在不受监管的市场中扩张，就永远不会盈利，这反映了该行业的低进入壁垒、高可变成本、低规模经济和激烈的价格竞争，而且Uber当前的商业模式并没有从根本上改变这些结构性行业特征。抽搐。真的很讽刺，优步避免监管监管监管的强烈决心，谴责了该公司在其监管前的时代所经历的无利可图的运营。

要看到这些相似之处，一点历史是有秩序的。1907年，第一辆燃气动力出租车出现在纽约市，并开始取代马车出租。此后不久，当廉价的福特T型车推出时，出租车获得了发展势头，引发了新的低价出租车运营商浪潮。这对与高成本汽车车队结合的现有出租车公司构成了严重威胁，这些公司在许多主要地铁区域引发了暴力抗议，以支持严格限制新进入者进入出租车市场的法规。听起来熟悉吗？

尽管一些城市对出租车运营商的允许数量进行了立法限制，但美国最大的出租车市场——纽约市——到了20世纪30年代仍基本上没有受到监管。随着大萧条的爆发，许多失业工人转向出租车行业，试图谋生。由于出租车公司和司机竞相竞争到底，以吸引更多的顾客，导致出租车供应过剩，导致票价暴跌。司机净收入和出租车公司利润蒸发，司机、汽车和乘客安全质量恶化，出租车供应过剩加剧了城市街道的拥堵。

这一历史经验与优步当前的业务模式有几个相似之处，预示着该公司糟糕的财务表现。预监管出租车行业的特点是需求有限，供应充足，服务质量相对没有差别，进入门槛极低，客户转换成本低，可变成本高，几乎没有规模经济。这一历史经验与优步当前的业务模式有几个相似之处，预示着该公司糟糕的财务表现。预监管出租车行业的特点是需求有限，供应充足，服务质量相对没有差别，进入门槛极低，客户转换成本低，可变成本高，几乎没有规模经济。如今，优步及其竞争对手在共享骑乘市场上也存在着许多相同的条件。虽然从那时到现在，消费者都受益于低票价和短等待时间，但结构性行业特征阻止了这两个不受监管时代的盈利运营。

为了“解决”这个问题，八十年前，纽约市（和许多其他主要的地铁）作出了一个政治决定，以牺牲城市居民的利益为代价，支持出租车公司和司机。1937年的《哈斯法案》建立了一个许可证制度，要求纽约市的每辆出租车都要有一枚奖章，并且规定没有奖章的出租车是非法的。事实证明，这对在公开拍卖中出售奖章的政府，以及在严格控制竞争的情况下，能够轻松运作的成功竞购者来说是非常有利可图的。

最初，纽约规定了16900个出租车奖章的限额，二战后，这个数字减少到11787个。五十年后，奖章的上限逐渐提高到11900，而今天，仍然是13587。相比之下，在缺乏监管的情况下，目前在纽约运营的共享乘用车数量已经超过60000辆。

在纽约，对出租车供应进行任意限制的法规的影响是显著的。虽然自1937年《哈斯法案》通过以来，纽约市的人口增长了20%，但在同一时期，出租车奖章的管制上限下降了20%。其结果是，消费者的等待时间更长、票价更高、车辆质量恶化和服务质量低劣，而现任出租车运营商则享受着不断攀升的利润和不断飙升的奖章价值。

这在纽约出租车奖章的二级市场很明显，它是行业预期盈利能力的主要指标。在1975年至2013年期间（主要是在优步进入之前），纽约证章价格上涨了2700%，远远超过了道琼斯股价指数的增长。

但优步2011年在纽约的大胆推出，使其重新回到了无管制的汽车服务扩张，以更低的价格显著提高了城市的机动性，但又将汽车行业拖回到了一个利润惨重的竞争时代。毫不奇怪，纽约奖章价格暴跌，从2014年的140万美元的峰值到三年后的15万美元。而且，与Uber上市前出租车奖章价值的不断增长形成鲜明对比的是，过去五年来，为出租车奖章融资和交易的上市公司Medallion Financial Inc.的股价暴跌了85%，而道琼斯股价指数则上涨了47%。

因此，在历史背景下，优步的巨大损失不仅是一个雄心勃勃的硅谷初创企业不断增长的痛苦，而且反映了Ride Hail行业经济中深层次的结构性缺陷。在人为的管制供应上限之前，未受管制的出租车行业无利可图，并且受到对负外部性日益增长的关注。优步现在也面临着同样无情的损益拖累。

Uber未实现潜力的支持者经常指出，Uber的先发优势、强大的网络效应、轻资产业务模式、持续的收入增长和邻近的业务扩张机会，这些都是预计近期会出现转机的原因。但这些因素都不能扭转优步商业模式的根本弱点。

例如，传统观点认为，Uber将享受全球优胜者拿下最多的结果，因为其超大的资产负债表和强大的网络效应。但在网络效应存在的程度上，它们是局部的，而不是全局的。例如，Uber在坦帕市占有89%的市场份额，这一事实对波特兰市没有帮助，在波特兰，Uber的市场份额正趋向于低于50%。事实上，优步在中国、印度、东南亚和巴西等许多大型国外市场上都难以取得市场份额的领先地位。此外，虽然每个地铁市场都存在网络效应，但极低的转换成本大大削弱了这种效益，使驾驶员和乘客能够利用任何给定行程中提供最佳交易的共享服务。

虽然Uber的商业模式为消费者创造了巨大的价值，推动了公司的快速增长，但其极具侵略性的定价却无法产生足够的收入，无法为司机提供有吸引力的补偿，也无法为股东带来可观的利润。Uber将其服务定价为低于可比出租车票价30%或更多，然后为自己保留25%的总预订量，从而压缩了从而压缩了可用于补偿司机的收入，司机最终负责为消费者提供劳动力、设备、维护、保险和燃料。Uber的商业模式中没有任何承诺降低其乘客共享服务的要素成本的东西，也没有内在的规模经济能够随着持续增长降低单位运营成本。

这会导致Uber的业务目标与其驱动因素之间的固有冲突。Uber的收入与它可以促进的旅行次数成正比，因此，公司有强烈的动机不断扩大业务规模。当然，司机们希望最大化他们每小时工作的收入。但随着Uber继续招募驱动因素，每个驱动因素的收入潜力不可避免地会下降。随着收入最高的社区越来越饱和，新的司机被迫寻找不那么有吸引力的服务区域来寻找客户。

这些商业模式的动态突出了优步驱动的黯淡盈利前景。最近的一项研究发现，优步在2015年末在美国三大城市地区的净司机薪酬仅为8.77-13.17美元/小时，这是在优步在2016年大幅降价之前。Uber的低工资和低工资一直是Uber司机满意度低和营业额增长的主要原因，无论是从绝对值还是相对于其主要竞争对手Lyft而言。

有两种方法可以提高司机补偿，但这两种方法无疑会损害Uber已经很脆弱的经济效益。优步可以按照目前的收入分成比例提高票价，或者提高总收入的驱动因素份额。

考虑到乘用车行业的结构特点——有限的感知产品差异、票价透明度、低消费者转换成本和忠诚度以及激烈的竞争——优步一直不愿单方面提高票价，这是可以理解的。事实上，优步和Lyft在减价和价格促销方面一直在竞争到底，这让人想起了过去监管前的出租车行业。但城市交通需求不具有弹性，因此，乘客分担价格的下调损害了司机补偿，这是去年特拉维斯·卡兰尼克（Travis Kalanick）与优步（Uber）司机之间激烈争论的核心问题，这一争论引起了媒体的广泛关注。

至于提高司机的收入份额，Uber和他的司机被锁定在一个零和游戏中，这对双方都没有什么慷慨的余地。事实上，Uber在2016年的临时利润率改善（尽管仍然造成巨大损失）主要是由其决定降低驾驶员薪酬率所推动。

从一开始，Uber就一直倾向于消费者满意度而不是驾驶员福利——例如，它长期以来不愿意允许应用内支付小费，这就证明了这一点，即便是现在，这一点在驾驶员满意度和保留率上也付出了沉重的代价。

最近的研究表明，Uber在美国的司机流失率今年急剧上升，高达96%。不用说，要保持两位数的增长率是很困难的（也是很昂贵的），因为只有4%的关键任务的事实上的员工会在工作上工作一年以上。因此，Uber被迫进行了长期的积极招聘，为新司机提供注册奖金，奖金可以超过1000美元（高于正常薪酬）。

在未来几年，Uber不断攀升的司机招聘成本（包括维护数百个提供入职支持的“绿灯中心”实体位置所需的费用）几乎没有理由期望短期内得到缓解，尤其是因为Uber面临着来自其他企业的激烈竞争，这些企业也在招聘兼职司机，包括Uding Lyft、Instacart、Doordash、邮递员、Grubhub和Amazon Flex。

多重管理失误进一步阻碍了优步的业绩，加剧了客户、司机和监管机构越来越不信任优步。但优步的生存挑战仍然是其破碎的商业模式，这正日益考验着投资者的耐心和信心。以目前的消耗率计算，如果不额外注入资本，Uber无法存活两年以上，这在目前的估值水平上极不可能。

从一开始，优步就下了一个算计的赌注：它可以实现全球主导地位，消灭现有的出租车公司和竞争对手的共享乘车服务提供商，从而能够在数百个大都市市场上行使垄断定价权。但现在看来，Uber已经输掉了这场赌注，因为它草率地进入了一个历史上利润潜力很低的行业。

在追求盈利能力的过程中，优步并非孤军奋战。世界上所有主要的拼车公司在运营了五年或五年以上之后，仍然面临着巨大的损失，包括Lyft（美国）、Ola（印度）、99（巴西）和Didi Chuxing（中国）。

在滴滴的情况下，在15个月前收购了优步在中国的业务后，公司继续亏损（并筹集）资金，尽管其市场份额占主导地位。但重申进入这一领域的门槛较低，其他资本充足的竞争对手（UCAR、美团）已加紧其业务，延长了中国拼车市场乘客和司机的利润损失竞争。

毫无疑问，全球乘用车市场中有一些可防御的部分目前能够维持盈利运营。在可预见但遥远的未来，自主车辆技术可能会改善工业经济。但就目前而言，首席执行官达拉bull;霍斯罗瓦沙希（Dara Khosrowshahi）需要认真地反思优步飞涨的雄心和在所有市场不惜一切代价取胜的倾向。在目前的进程中，Uber通往全球支配地位的桥梁只是一座太远的桥梁。

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