K公司员工绩效考评的优化毕业论文

 2020-04-08 02:04

摘 要

随着社会的不断发展,企业间的竞争也逐渐变成了人力资源间的竞争。绩效考评作为人力资源的重要环节,具有增强凝聚力,改善员工绩效的作用,是企业实现战略目标以及不断发展进步的重要因素。K公司作为一家美国的机械制造业公司,在中国有许多分公司及工厂。就目前来看,K公司实行的是弹性工作制,但是问题是绩效考评体系和弹性工作制关联不大,不相匹配。并且因为自由化的工作时间,导致绩效考评有一定难度。

本文特以K公司中国总部(非工厂职能型)作为研究对象,针对公司的弹性工作制在绩效考评的过程中出现的一系列问题,进行了实地调研,利用相关理论分析问题的根源,再根据弹性工作制和现有的绩效考评体系,改进以不同部门的不同考核依据来进行多样化的绩效考评。

关键词:弹性工作制;绩效考评;绩效改进

Abstract

With the continuous development of society, competition among enterprises has gradually become a competition among human resources. As an important part of human resources, performance evaluation has the effect of enhancing cohesion and improving employee performance. It is an important factor for enterprises to achieve their strategic goals and continuously develop and progress. K company as a U.S. machinery manufacturing company has many sub-factories in China. For the moment, K company adopts a flexible work system, but the problem is that the performance evaluation system and the flexible work system are not closely related and do not match. And because of the liberalization of working hours, performance evaluation has a certain degree of difficulty.

This article takes the headquarters of K company in China as the research object, conducts on-the-spot investigations in response to a series of problems in the process of the re-performance review of the company's flexible work system, uses related theories to analyze the root of the problem, and then uses the flexible work system and some performance appraisal systems, improvements to quantify performance evaluations based on work results.

Key Words:flexible work hours;performance appraisal;performance improvement

目录

摘要 3

Abstract 4

1绪论 7

1.1选题背景与研究意义 7

1.1.1研究背景 7

1.1.2研究意义 7

1.2 国内外研究现状 7

1.3研究思路与方法 8

2相关概念界定与理论综述 9

2.1弹性工作制 9

2.2绩效考核 9

3 K公司员工绩效考评现状及问题 11

3.1 K公司概况 11

3.1.1公司简介 11

3.1.2公司愿景与使命 12

3.1.3公司价值观 12

3.1.4公司多元化文化 13

3.2 K公司人力资源体系 13

3.2.1K公司人力资源综述 13

3.2.2K公司ITM人才管理体系 14

3.3 K公司弹性工作制 15

3.4 K公司绩效考核内容及做法 16

3.5 K公司绩效考核存在的问题 17

3.5.1弹性工作制问题 17

3.5.2ITM系统考评问题 17

4 K公司员工绩效考评的优化 18

4.1 优化目标与原则 18

4.1.1优化的目的 18

4.1.2优化的原则 18

4.2 优化内容 18

4.2.1弹性工作制优化 18

4.2.2 ITM系统年度计划优化 19

4.2.3特殊部门绩效考核标准 20

4.3 实施的保障措施 21

4.3.1组织保障 21

4.3.2制度保障 22

5 结束语 23

5.1总结 23

5.2 研究的不足与展望 23

参考文献 23

致 谢 24

1绪论

1.1选题背景与研究意义

1.1.1研究背景

在当今全球经济化的背景下,科技水平高速发展,消费者经济水平也相应得到了飞速发展,市场的竞争越来越激烈,提高企业的综合竞争力是急需解决的问题。这对人力资源有着极高的要求。因此,作为人力资源重要组成部分,企业愈发重视绩效考核的发展。提高企业综合管理能力,绩效考评占有至关重要的地位。科学有效并且适合企业的考核体系能够有效的为企业创造更高的经济效益,并能更好得实现企业的战略目标,使企业得到更好的发展。所以企业必须要建立适合自己的绩效考核方法,将团队协作能力发挥到极致,从而能更好的提升企业竞争力。

在现代人力资源管理中,企业管理更加注重以人为本。Sharma等在2005年顺势提出了绩效评估是提高企业人力资源水平的关键措施。[1]绩效管理的衡量标准是通过绩效考核来决定的,企业的绩效考核结果直接映射了企业绩效管理是否具有高效性。在国内,已经有许多企业开始重视绩效考核的重要性,但纵观全局来讲,人力资源的发展仍是不太全面。

1.1.2研究意义

绩效考核是企业人力资源管理的重要部分,它能够实现公司目标,改善公司整体运营,提高员工培训以及职业发展规划等。合理得对员工在工作中履行的职责与贡献进行考核,有助于提高员工的积极性与创造性,能更好的发挥员工的能动性,在推动公司发展方面有着重要的作用。本文对K公司的绩效考核体系进行了分析,借助对员工考核体系现状做出研究,探究其在绩效考核体系等工作中出现的问题,对考核的目的,原则,对象等元素进行了更新,对其考核内容也做出了合理的改进,设计了新的补充流程。

1.2 国内外研究现状

国外在绩效考核方面研究深远,虽然传入国内的时间还不算太长,但是在市场竞争日益加剧的大环境下,国内企业管理层对员工的工作效率愈发得重视,这推进了一大批学者投入到绩效考核的研究中:张征征(2012)认为:“绩效考核的过程中,还要有相符得人力资源基础,适宜得考核方案,还一定要有员工的支持,才能良好得进行公司绩效考核流程。”[2]李晓蕾(2014)认为:“合理且有效得绩效考核应包括一下几个方面:区分关键的参与方,确定组织的现状,明确绩效考核体系的具体目标,分析绩效考核体系,绩效考核体系所需的培训,小范围的实验,绩效考核体系的成效评价等。”[3]张家玮,卢俊(2015)提出:“以发展为前提,提高员工组织情感承诺,组建创新氛围,这样的创新战略在绩效考核目的与资质创新氛围的关系中起到了调节作用。”[4]董克用,朱勇国认为:“激励因素可以促进人们工作的积极性,在这个过程中逐步提高了工作满意度。”[5]谭舒婷(2017)认为:“绩效考核通过对结果的分析可以清楚明确各个岗位的现状,并且让员工认清自己在哪方面有优势和不足,从而积极主动地改进工作。”[6]

近年来,世界经济管理一体化发展推动了全球学者们更加努力地研究热点问题,研究的内容也渐渐从管理者变成了评定者。尤其是评定者关于绩效工作的研究,明确其流程,评估工作的效率精准性。在管理学中,往往将研究划分为前期和后期工作。以往的绩效考核工作把重点放在工具上,借助设计合理的可行性评定表,减少评定误差。现如今的考核工作中重点逐渐变为考核方,尤其看重考核方对于考核的认知以及方法的理解,考核流程与评估工作精准效率的认知。

1.3研究思路与方法

本文研究对象为K公司的原有绩效考核体系,在研究的过程中根据K公司现有运营情况实地考察,并提取与绩效考核相关的数据,方法分为一下几大类:调研,分析测算,剖析探索等。

  1. 调研分析法:对于K公司现有的ITM绩效考评体系进行了解与分析,并进行了相关的实地考察,对内部员工进行了相应的走访,从而对公司部门及结构了解详细。
  2. 分析测算法:通过收集的公司政策,员工数据等进行相应的分析与计算整理,着重找出公司现存的绩效考核漏洞及不合理的方面,通过分析其在数据成果上的误差从而进行研究方法的调整。
  3. 剖析探索法:通过对进行优化调整以后的绩效考核体系经过相应时间的实践和运营后通过新的运营结果进行深度的分析与探索从而更好得从对应的问题上看改进效果,进行合理的改善与优化。[7]

2相关概念界定与理论综述

2.1弹性工作制

弹性工作制旨员工不需要按照统一固定的时间制上下班,而是在公司规定的工作任务或工作时间长度之外可以自主灵活得安排其他时间。即由企业控制核心工作时间,而给予员工自由安排其余工作时间权力的一种工时制度。[8]

随着科技信息得快速发展,现代社会工作的固定单一形式逐渐不能满足生活节奏的快速变化,朝九晚五的工作方式受到越来越严峻得考验。据市场调查研究表明,国内有超过半数以上的白领工作者更倾向于不受拘束的弹性工作制。他们认为当今社会生活工作节奏都太过紧凑,应有更灵活的工作方式来刺激他们工作的热情与主观能动性,将工作时间调节成最合适自己生物钟的状态,可以保证有更充足的休息时间来解压,也能将精力更好的集中在上班的时间。

归纳来说,弹性工时有以下四种形式:

  1. 标准工时下的弹性上下班,也称为核心工作时间。基本模式为:把每天的8小时工作时间划分成核心工作时间(5-6小时)和非核心工作时间(核心工作时间两头的2-3小时)。员工在核心工作时间需要在岗位工作,在非核心工作时间自主灵活选择到岗和离岗时间,同时保证每天工作8小时。
  2. 弹性工作,成果中心制等形式掩盖下的不定时工作制。我国企业通常称,企业和员工协定或通过政策规定,除了必须参加的会议外,员工在保证完成工作指标的情况下,可以灵活地选择工作时间及地点,但是要求随时和公司保持联系。而企业对员工的考核也就只把重点放在工作成果和业绩上。
  3. 劳动者拥有一定选择的综合计算工时。企业允许员工在工作忙的时候长时间工作,并将超出标准工作时间的部分积攒起来,在有个人特殊情况的时候把积攒的时间用作个人休假。这种方法实行的是综合统计工作时间,使员工对自己的工作时间和休假安排有自主权。
  4. 稳定岗位缩短工时制。在企业运营遇到危机困难的时候,在尽量不裁员的前提下通过和员工协调,分担工作,压缩工时来减少单个员工工作时间,同时缩减其工资,以维持企业岗位总量稳定的一种危机应对措施。[9]

2.2绩效考核

绩效考核是指主管或者相关的人员对员工们的工作及其成果做系统的评估,是一种衡量,评价,影响员工工作表现的正式系统,以此来揭示员工工作的有效性和挖掘员工工作的潜能,从而推进员工本身能力,使公司受益。[10]为了体现能者上,平者让,庸者下的用人机制,应该将对公司有巨大贡献,贡献普通,无贡献的人区分开。这就要求要制定相应的绩效考核体系。绩效考核是一把双刃剑,良好的体系可以激活整个公司,起到积极作用,推动员工积极性。但若方法不当,可能会引起猜度和抵抗等诸多后果。若公司各级主管领导的管理意识和技能还不够完美,最好还是认真根据自己的实际情况选用不同的绩效考核体系,做到真正的人职匹配。

绩效考核通常情况下分为以下几种:

  1. 两两对比法:由评估者对每位员工进行一一比对,两者之中优胜的一方记作“ ”,较差的一方记作“-”,最后根据评估结果对每位员工的成绩进行加成,按照“ ”号多的进行排序。
  2. 强制正态分布法:按照“两头小中间大”的正态分布规律先分等级,再根据确定好的等级在总数中所占的比例按照绩效优劣指数进行排序,最后强制决定每位员工的级别。
  3. 全方位绩效考核法(360度考核法):在一个企业中有多个级别的评价人员被了解,以及经常打交道的外部客户对其工作业绩,核心工作能力和特定工作行为技巧等提供客观真实的评价信息,帮助其找出优势所在和需要发展提升的地方。每个考核者可以站在自己的角度对员工进行考核,多维度的考核可以避免主观断定,增强了绩效结果的可信度和客观度。360度考核模式包括早期书面处理的360度评估模式和目前使用较广的基于计算机软件的360度评估模式两大类。利用互联网评估是一种新型的高效的反馈模式,目前,很多公司已经开发出基于互联网平台的360度评估体系。这种系统只需要在公司管理层进行网络环境的维护,与服务商通过电话或者在线沟通协调从而顺序进行。绩效考核的方法还有很多,例如:加权总合计评分清单法,量表考核法,上层主管考核法,民意测算法,欧德伟考核法等。[11]

3 K公司员工绩效考评现状及问题

3.1 K公司概况

3.1.1公司简介

K公司是一家美国制造企业,与中国的商业联系始于1975年。K公司及其相关子公司在华累计投资超过10亿美元,是中国柴油机行业首屈一指的外商投资企业。K公司历史发展见表3-1.

表3-1 K公司历史发展

时间

中国的发展阶段

企业发展阶段

总结评价

1975-1979年

中美关系正常化

K公司与中国建立正式业务联系

敢为人先一往无前

1981-1986年

中国改革开放

K公司在华实现许可证生产

择木而栖蓄势待发

1994-1997年

深化经济改革

K公司开始在华设立合资及独资企业并建立地区总部

惠而好众携手同行

1998-2000年

体制改革强化市场经济

K公司制定清晰的中国发展战略并铺设后市场网络

谋定后动决胜千里

2005-2009年

通过技术与创新提升生产力

K公司联合本地合作伙伴进行研发创新,并开始着手推动节能减排技术

创新为本合力为源

2010-2015年

中国成为世界第二大经济体

K公司推出为市场需求量身制定的产品进入支流市场

乘风而起穿云直上

2015年-未来

发展新常态,“走出去”战略,着眼世界舞台

K公司40年厚积薄发踏上可持续发展新征程

厚积薄发永续发展

K公司在华拥有20个工厂,生产发动机,发电机组和零部件等产品。1个全国零部件分拨中心(位于上海),4个区域零部件分拨中心(位于沈阳,北京,上海,西安),12家地区分销服务中心,33家客户支持平台,2家地区研发中心(分别位于武汉和无锡),2000多家独资和合资公司授权经销商。发动机累计产销超过30万台。员工分布于各地累计达到10000多人。

公司共有四个相互独立,互为补充的事业部。[12]组织结构详见表3-2.

表3-2 K公司组织结构图

事业部门

下分职能部门

评价与成就

发动机事业部

重型卡车

2016年全年发动机出货量达到380000台。

轻型汽车及休闲车

客车巴士

工程机械和农用机械

动力系统事业部

电力,矿山,船机,油气田,铁路,动力设备等部分

达到国内一流水平。

零部件事业部

排放系统

注重技术研发,为可持续发展做出巨大贡献。

过滤系统

涡轮增压系统

燃油系统

分销事业部

-

拥有强大的全球网络,中国境内2000多家授权经销商,保持高水准的全球客户支持服务,专注于客户的成功。

3.1.2公司愿景与使命

公司愿景:Making people’s lives better by powering a more prosperous world.(为一个更加繁荣的世界提供动力,使人们的生活更美好。)

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