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摘 要

在制造行业中有多少人能真正的说他们没有听说过精益？不是很多。然而，有多少人相信精益，去实施精益。那些充满激情，想要去推动变革的人又有谁说服了企业的高层领导相信精益是企业前进的道路。少，很少。精益是一场革命，它不仅仅是关于改善使用工具或者改变我们生产制造过程中的几个步骤。这是关于企业的完全变革，包括供应链如何运作，领导者如何决策，管理者如何管理，员工如何进行他们的日常工作。包含以上等等所有的事务。那么这个革命是什么，它如何去影响制造行业？精益思想的背景是以日本生产制造技术的历史为基础的，现在已经应用到世界范围内多种类型的工业中。

关键词：精益生产；浪费；价值；流程；价值流；瓶颈

第1章 “精益”简史

提到“精益”和著名的“精益思想家”我们首先就会想到这个例子，由丰田开创的精益生产方式，也就是以《改变世界的机器》为主题（沃麦克等人，1990年）的这样一本书。这本书第一次突出的将日本生产方式与西方传统的批量生产系统相比，它强调了前者的优越性。在后续的书籍《精益思想》:让你的组织消除浪费，创造更多的财富（沃麦克和琼斯，1996年），这在精益生产的历史中同样是关键的一步，它总结了精益原则用以指导行动方式，它还创造出了一个短语，就是“精益生产”。

但是现在让我们先回到最开始的时候，20世界40年代，精益在日本丰田刚刚诞生的时候:丰田生产系统是建立在对一个连续流动的生产，同时不依赖于长期效率的运行生产的渴望上；它是基于认识到只有总时间和工作量的一小部分去增加产品的附加价值给最终的客户。这显然是与最初由亨利·福特开发的西方世界正在做的基于物料资源计划（MRP）和伴随复杂计算机系统发展的大规模生产理念相反的。即标准化产品的大批量生产向最小积转换。

大野耐一在20世纪40年代已经开始对丰田生产系统的运作，一直发展持续到20世纪80年代中后期，并没有受到由于计算机技术的发展而通过“MRP”系统进一步加强的大规模生产的影响。 到了20世纪70年代，丰田自己的供应基地是“精益”；到了20世纪80年代，他们的分销基地也是“精益”。

“精益”系统中的关键工具和技术，包括：

（1）看板，一种视觉信号通过客户的要求而进行“拉”式生产制造过程；

（2）5S，一种视觉管理技术使管理下放到车间；

（3）视觉控制，一种操作团队拥有的在车间进行视觉测量性能的方法；

（4）防呆法，一种“防错”技术；

（5）SMED（六十秒即时换模），一种快速和有效的切换技术。

然而，让我们回到20世纪90年代，并在本节开始讨论两个里程碑式的作品。

《改变世界的机器》（沃麦克等人，1990年）比较和对比在汽车行业里面，美国和欧洲看到的大规模生产系统与日本看到的精益生产系统。

表1.1是由沃麦克等人（1990年）一些比较突出的总结。

表1.1 生产系统比较

大批量生产能使用标准化的设计保持长期的生产运行，以确保客户较低的成本花费。但同时这样生产品种不多，而员工们则认为这种操作方式单调枯燥。

相比较而言，“精益”一词来源于生产方式的“一半”理论，它需要“一半的人工，一半的制造空间，一半的的投资，一半的工程时间中的一半来进行新产品的研发”。

然而，不难看出世界汽车零部件和运输带生产线没有立即抓住制造行业的兴趣和兴奋点。除了包装线以外似乎很难找到。

无论怎样，《精益思想》（沃麦克和琼斯，1996年）帮助我们去理解精益原则：

1. 价值认同；

(2)消除浪费；

(3)流量（客户价值）的产生。

它清楚的表明这不是只适用于汽车行业的哲学或技术。

第2章 精益的益处

在非加工工业中看到的益处如图2.1所示，如汽车行业，是有据可查的：

(1)减少客户的交货时间；

(2)减少制造商的库存；
(3)提高科学知识管理；

(4)更健康的过程（以更少的错误和更少的返工来衡量）。

图2.1 “精益”的益处

这使得精益成为一个非常真实和物质的理念，特别是对于制造业。

精益生产和精益思想已经扩展和应用到供应链的各个方面。这里有许多有据可查的关于“精益思想”在业务流程中，如项目管理的应用实例（梅尔顿，2003年）；建筑、设计等等。

精益生产可以应用到供应链的各个方面使组织可持续的实现利益最大化。将精益应用到业务流程中有两个最大的问题，一是缺乏有形的利益；二是许多业务流程已经是有效的。

这两个假设是可以被质疑和探讨的(梅尔顿，2004年)：

1. 这儿有许多显著的好处，通过精益业务流程。一个是精益业务流程将会更迅速。例如，业务流程中响应请求的速度会变更快，并且大多数的业务流程与组织的供应链相连，这会为企业提供显著的财务上的效益。
2. 同时感觉一个业务流程已经是有效的，常常是一种错觉。在功能上，有许多业务流程可能显得非常有效，然而通过精益思想的应用让我们来回顾整个供应链中业务流程的各个位置，这经常能为我们揭示效率低下的瓶颈和口袋问题。

接下来让我们继续回到世界制造的制造行业中。

第3章 什么阻止了我们？

那么在好处这么显著的情况下，是什么问题阻止了我们？

对于一些制造行业中的答案其实很简单，没有！这里有一些在制造业中实施精益生产理念很好的例子。例如，PICME（卓越生产的制造工业中心），一个由DTI资助的组织，专门帮助制造行业的企业使其生产更高效和更具有竞争力，他们预计在第一个5年的运作下，会使企业节省资金超过7500万pound;(PICEM，2004年)。

但是对于一些“改变的案例”而言，它似乎并不能那么吸引人。图3.1是个力量对比图，表现的是一些驱动和阻止制造工业在生产中实施精益的力量对比；只有当一个组织特别的驱动力大于反对的力量时，变革才会发生。然后需要额外支持的力量去进一步减少和消除反对，最终达到可持续发展。

在制造行业当中，许多特殊行业受到的压力越来越大：

(1)化工工业-持续增加的基础成本压力。

(2)药品生产-供应链压力增加，因为有更多的制造商提供最新的、安全有效的药物的速度比以往都要更快，这是来自于外部的竞争压力。

但是精益生产现在已经应用在制药部门了，无论是一次还是二次的运作，随着更多利益的证明，以及驱动变革力量的增加，都会提高在制造工业中更广泛应用的可能性。

精益思想家可能想要另外的驱动力去变革：让精益容易实现！将精益思想的理念和工具以一个简单的概念在一个巨大的行业中去实施，使任何企业都能通过变革而变得精益。

也许对于制造行业而言，最大的阻力就是必须克服的巨大惯性：变革的阻力。

精益思想涉及到严肃的挑战现状，对于许多这方面的挑战“我们在这里做事的方式”要有足够的威慑力去应用它，特别是在业务增加的情况下，针对类似的目标实施这些举措，获得更大的业务效益，也因此获得利润！无论怎么样，它能证明支持应用精益的力量大于那些反对它的。

图3.1 驱动和反对“精益”的力量

第4章 什么是精益思想？

精益思想始于顾客和价值的定义。因此，在制造过程是作为一个技术提供价值(产品)给客户的，精益思想的原则适用于制造行业和特殊行业的生产过程。

我们可以从生产过程中的许多步骤中去消除浪费，从我们如何开发最初的产品和进行工艺设计，我们如何保证其规范性，我们如何去设计和运作一个完整的设备。然而，我们要真正的将这些要素连接在一个稳定的供应链里，我们需要确保价值流。这就是被很多人称为的“精益企业”(LERC，2004年)。

精益企业研究中心(LERC，2004年)在卡迪夫商学院强调对于大多数的生产操作：

(1)5%的活动是增加价值的；

(2)35%的活动是必要的非价值活动；

(3)60%的活动不加任何价值的。

因此，毫无疑问，在改进生产方面消除浪费是拥有着巨大的效益，而关键点是：

(1)识别浪费和价值所在；

(2)提高我们知识科学管理的基础；

(3)认识到持续改进需要同时考虑员工的操作过程和企业的管理，因此要持续改进企业文化。

4.1 价值

价值的认同和定义是以顾客特定的价值观点为出发点。如果不了解客户的价值观点，你就不能继续发展(见表4.1)。在制造行业以外有许多我们所说的“价值主张”的例子，例如作为消费者购买洗衣机时，我们的价值主张可能是需要在家里的洗衣机洗衣服的能力；而其它的价值可能是成本或特别的设计特征，甚至颜色等。对于制造商的挑战就是开发基于这些价值主张的产品组合。

表4.1给了一些制造工业中发展成为相关客户群体而生产的价值主张的例子，以及他们的产品组合和潜在的能力。

表4.1 制造工业价值主张的例子

对于客户A来说，工艺发展是他们向收费厂商的增值活动；对于客户B来说，这将被视为浪费。

4.2 浪费

在过程中的任何活

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