快速反应和供应链结构与战略消费者

摘要

该研究探讨了快速反应对不同供应链结构的供应链绩效的影响，以及战略客户行为。通过对收入共享合同和集中式供应链中分散供应链的定价和库存决策的研究，研究了四种不同系统的性能，并比较了不同供应链结构下快速响应的价值。结果表明，如果快速响应的额外成本相对较低，则集中系统的快速响应值要大于分散系统。另一方面，如果额外成本高，分散的供应链会从快速反应中获得更多的增量利润。我们还发现，收入共享合同能够使分散的供应链优于集中式供应链，但只允许有限的灵活性分配制造商和零售商之间的总利润。

关键词:供应链结构;战略顾客行为;快速反应的价值;收入共享合同;报纸经销人模型

1.介绍

作为服装行业的企业，除了越来越关注快速反应[1]，他们还面临着供应链结构的重要决策:集中式供应链还是分散供应链?不同的公司可以选择不同的结构。例如，Zara以构建高度整合的供应链而闻名[2,3]。它努力缩短供应链，包括努力拥有和管理所有的商店[4]。相比之下，Hamp;M则保持着一条长长的供应链。其产品完全由独立供应商生产[5]。它从亚洲等偏远地区获得了大量资源，那里的生产成本很低[6]。Mango是一家国际性的快时尚公司，在100多个国家都有业务[7]，它还经营着一个分散的供应链。它的大多数商店都是特许经营店。一个自然的问题是:通过快速响应，哪个系统可能获得更多的增量收益?可以肯定的是，一个设计完善的供应链系统将有助于开发快速反应能力。

快速响应是一种可操作的策略，旨在减少前置时间和提高供应灵活性[1,9]。它利用了一系列的技术(例如增强的信息系统和加速的物流操作)来实现它的目标。在20世纪80年代中期，美国的服装业率先采取了快速反应。现在，快速反应在各个行业都得到了成功的实施。Zara、Hamp;M和阿迪达斯是投资建立快速反应能力的公司之一[10]。快速反应的好处是众所周知的[1,11,12]。根据收集到的市场需求信息，快速反应的供应链零售商能够快速调整订单数量。快速反应使公司避免生产过剩，确保库存水平低，并抵消战略客户行为[13]。此外，我们知道，以利润增量衡量的零售商的快速反应的价值，在战略消费者中大于没有[9]。然而，很少有研究调查快速反应对具有战略消费者的分散供应链绩效的影响。因此，我们的目标是弥补这一空白，并回答我们提出的问题。

本文分析了不同供应链结构中不同成员所做的决策，然后将集中式系统中快速响应的值与分散系统进行了比较。基于[14]中提出的战略客户的新闻供应商模型，我们的模型考虑了四种类型的供应链，即:(1)分散式供应链没有快速响应，(2)分散式供应链快速响应，(3)集中供应链，(4)集中供应链快速响应。在缺乏快速反应的情况下，Su和Zhang[14]研究了考虑战略客户的供应链绩效。他们发现，在适当的批发价格合同下，分散的供应链可以胜过集中的供应链。本文所采用的分散体系是由收入共享契约而非批发价格契约来管理的。收入分成合同被广泛研究，可以看作是批发价格合同的广义版本[15]。我们想研究收入共享合同是否有助于实现最优的供应链绩效。我们的模型是从一个分散的供应链开始的，我们分析零售商的决定和收入分成合同中的参数。接下来，我们扩展模型以包含快速响应。为了比较其他供应链结构中快速响应的价值，我们引入了集中式系统，并没有快速响应。进一步研究了四种供应链的库存决策和性能，然后对集中系统和分散系统的快速响应的价值进行了分析和数值分析。

我们现在提供主要的发现。首先，我们向战略消费者表明，在集中供应链中快速反应的价值高于分散的供应链，如果快速反应产品的单位成本接近普通产品的单位成本。这是一个违反直觉的发现，因为根据[9,14]，人们会期望快速反应会为分散的系统带来更多的价值。因此，如果一家公司能够垂直整合其供应链，并做出最好的快速反应，从而有效地降低快速反应的额外成本，那么与分散的系统相比，它将从实现快速反应中获得更多利润。例如，据报道，Zara有一个非常快的供应链[2,3]。它很有可能在快速反应中做得很好，在观察到准确的需求后，它的额外产品的成本不会比初始库存的单位成本高得多。然而，如果快速反应的额外成本是巨大的，分散的系统将获得更多的增量利润。

其次，我们发现，在具有战略客户行为的分散供应链中，收入共享合同优于批发价格合同。这是因为收入共享契约不仅使分散的系统能够超越集中的系统，而且还允许制造商和零售商之间的利润分配。相比之下，批发价格合同只允许特定的利润分配。然而，收入分成合同对零售商在供应链产生的总利润中所占的份额施加了上限。因此，它不能完全灵活地分配利润。这与主流观点形成了鲜明的对比，即收入共享合同支持供应链成员之间任意分配利润。随着零售商议价能力的增长，它可能既不接受收入分成合同，也不接受批发价格合同。

如果供应链能够说服消费者相信它的可信度，限制最初的库存通常对阻止战略客户行为有效。快速反应，以及分散化，将仅仅作为一种手段，说服战略客户，供应链将坚持其低库存水平的决定。我们表明，在分散式供应链中，相对于集中供应链或没有快速反应，均衡库存较低。低库存水平降低了供应链回收过剩产品的可能性，这增加了战略消费者提前购买的意愿。因此，供应链可以收取更高的零售价格，从而增加利润。

2.文献综述

我们的工作涉及到三个研究方向:运营管理中的消费者行为、快速反应的文献以及供应链契约的文献。

研究人员已经认识到在运营管理中调查消费者行为的重要性，并建立了多种模型[13,16]。战略客户行为，在经济学[17]和市场营销[18-20]中，引入了Su和Zhang[14]的供应链设置，分析了战略客户行为对不同合同下系统绩效的影响。Khouja, Park，和Zhou[21]考虑了一个零售商的问题，在这个问题上，如果消费者选择延迟购买，消费者可以在本季度末得到零售商提供的免费礼品卡。Dasu和Tong[22]得出的结论是，当垄断者在有限的时间范围内将短期生命周期产品卖给战略消费者时，无论是一个发布的定价方案还是一个或本文的模型建立在由Su和Zhang[14]开发的具有战略客户行为的newsvendor模型中，但是我们的分析是不同的，我们考虑了战略客户的供应链环境下的快速响应策略的订单调整问题。就我们所知，战略消费者行为对分散系统中快速反应的价值的影响还没有得到解决。此外，我们得到了一个意想不到的发现:当快速响应的额外成本较低时，集中供应链中的快速响应的价值可能比分散的供应链更大。我们的工作采用的是收入分成合同，而不是在[14]中进行研究，得出了一个有趣的结果:在战略消费者的存在下，收入分成合同只允许有限的灵活性来分割总体利润，尽管他们更喜欢批发价格合同。

在运营管理中存在着大量的快速反应文献[1,11,12,35]。这些论文通常将快速反应作为一种工具来减少前置时间和减少需求的不确定性。其中，最近的一些研究[9,36,37]与我们的工作最相关。他们解决了战略客户行为对快速响应价值的影响。Cachon和Swinney[9]发现，如果战略消费者比所有消费者都目光短少，快速反应能力为零售商提供了更大的价值。我们的论文不同于上述作品(9 36 37)在(1)本文认为不仅集中供应链战略消费者也是分散的供应链由一个以上的公司,而他们只[9 36 37]调查之间的互动战略客户和一个卖方,(2)我们的工作性能的比较集中与分散的供应链,供应链的价值和研究各系统与快速反应战略消费者,(3)表明,集中系统可以收获更多的增量利润实现快速反应,相对于分散的系统,如果快速反应的额外成本相对较低,(4)我们的研究表明,公司可能采用分散结构的供应链如果他们不能有效地减少快速反应的额外成本,(5)我们建议分散供应链在批发价格契约可能取代他们的合同收入共享契约,观察到在特许经营协议用于服装行业,和(6)我们建议公司,尤其是在分散系统中,实现快速响应时应该相应地减少期初存货,以便更好地抑制战略顾客行为。有价方案都是主导的。Anily和Hassin[23]研究了定价和补充的确定性问题，即战略消费者考虑持有或短缺成本。其他的例子包括预测未来产品价格的战略客户[24]，决定购买哪一种产品[25]，做出有关团购的决策[26]，并考虑搜索成本[27]。除了战略客户行为外，研究人员还探究了消费者学习行为[28,29]，消费者惯性行为[30,31]，有限理性[32]，顾客失望厌恶[33]，以及运营管理中的双曲线贴现[34]。

另外三种对分散式供应链进行快速反应的研究也与我们的论文[38-40]非常相关。Iyer和Bergen[39]研究了在两级供应链中对每个成员采取快速反应的影响。Chow、Choi和Cheng[38]考虑了一个具有最小订单量(MOQ)需求的快速响应供应链，并提出了一个动态的MOQ政策来协调系统。Zhang, Gou, Zhang和Liang[40]在研究参考价格效应对定价的影响时，展示了供应链快速反应的优势。我们工作的重要区别在于，它分析了战略消费者快速反应的价值，获得了不同的见解。

Quick response and supply chain structure with strategic consumers

Abstract

This work explores the impact of quick response on supply chain performance for various supply chain structures with strategic customer behavior. By investigating pricing and inventory decisions in decentralized supply chains under revenue-sharing contracts and in centralized supply chains, we study the performance of four various systems and compare the value of quick response in different supply chain structures. The results show that if the extra cost of quick response is relatively low, the value of quick response would be greater in centralized systems than in decentralized systems. On the other hand, if the extra cost is high, decentralized supply chains reap more incremental profits from adopting quick response. We also find that revenue-sharing contracts enable a decentralized supply chain to outperform a centralized supply chain, but only allow limited flexibility of allocating total profits between a manufacturer and a retailer.

Keywords：Supply chain structure; Strategic customer behavior; Value of quick response;

Revenue-sharing contracts; Newsvendor model

1. Introduction

As firms in the apparel industry and beyond pay increasing attention to quick response [1], they face essential decisions on the structures of their supply chains: centralized supply chain or decentralized supply chain? Different companies may choose different structures. For example, Zara is quite famous for constructing a highly integrated supply chain [2,3]. It makes much effort to shorten the supply chain, including striving to own and manage all the stores [4]. Hamp;M, by contrast, keeps a long supply chain. Its products are totally manufactured by independent suppliers [5]. It sources a lot from distant areas like Asia, where the production cost is low [6]. Mango, an international fast fashion company having presence in more than 100 countries [7], also operates a decentralized supply chain. The majority of its shops are franchise out

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