文 献 综 述

全球竞争的加剧迫使公司将提高核心竞争力作为孜孜以求的目标，核心竞争能力本质上是附加在人力资源上的知识和技能，以及对这些知识和技能的整合、共享及不断学些和创新能力。[1]张伟强侧重研究核心员工的界定策略，指出”核心员工”是人力资源管理领域所特别关注的重点、难点和热点问题。[2]能力薪酬体系与核心员工的管理存在怎样的关系，是否促进核心员工的管理等等这些都有理论研究意义和现实意义。

一、能力薪酬理论回顾

能力的基本概念：我们所说的能力是指胜任能力，即实现某种特定绩效或者表现出某种有利于绩效实现的行为的能力，而不是一般意义上的能力。胜任能力这一概念由哈佛大学心理学家大卫#183;麦克莱兰在20世纪70年代初首先引入后，已经成为一种有效的经营工具。Hays公司提出关于能力的冰山模型，这一模型认为：一个人的胜任能力是由知识、技能、自我认知、人格特征和动机五大要素构成的。

能力模型通常包括以下四种类型：1.核心能力模型。2.职能能力模型。3.角色能力模型。4.职位能力模型。[3]

基于能力的薪酬设计方案是有一系列复杂的因素造成的：1.全球竞争的加剧迫使企业提高自己的核心竞争力，员工是核心竞争力的来源。2.传统薪酬固有的缺陷，无法将员工能力的差距在薪酬上体现出来。3.组织结构在今天也发生了巨大的变革，正从机械模式向有机模式转变。[1]

另外，于立宏，邓光汉认为组建企业核心竞争力需要员工具有更高的能力、承担更大的责任、解决更复杂的问题，任务的完成更依赖团队合作和较少的监督，这就需要基于任职者的的薪酬方案相匹配。并且，基于任职者的薪酬因素就包括技能薪酬和能力薪酬。[4]

企业实施能力薪酬体系要考虑两点：1.是否有必要实行能力薪酬。2.必须将能力薪酬体系作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施。能力与薪酬挂钩的几种不同方案：1.职位评价法。2.直接能力分类法。3.传统职位能力定薪法。4.行为目标达成加薪法。5.能力水平变化加薪法。[5]

能力薪酬的体系设计要点和思路：1.能力界定：McClelland 把能力划分为知识 、 技能、社会角色、自我概念、特质和动机等六个层次。2.评价能力：包括专业知识的评价、专业经验与成果评价、专业技能评价、行为评价。3.能力分级：能力分为管理类，技术类，专业类，行政类。每一职系又包括若干职种：如专业类包括财务、人力资源、计划、采购等职种。最后将每一职种分为高、中、初。每一职级分为三个职等，职等则与薪等 ( 工资等级)一一对应。[6]

能力薪酬有自身的优点和局限性：能力薪酬方案使得员工不断获得与其工作相关的能力，并且这种能力受到公司的重视和应用，从而不管个人还是他们服务的组织都会受益。能力薪酬方案也会给企业带来风险，不仅需要提供于此相应的培训机会，而且要以员工有能够增加的能力的机会为前提。[2]在实施以能力为基础的薪酬企业中，由于体系不成熟和实施中存在很多差异，失败率相对高，但随着组织强调员工的发展，如果得到有效的实施，以能力为基础的薪酬是一种激励员工与推动变革的有效方法。[7]