Understanding the Impact of Business Complexity on Executive Management Characteristics and Firm Performance

Pamela E. Queen, Olukemi Fasipe

This paper examines correlation between powerful top executives and firm performance in the context of complex business environments. Business complexity challenges managers. It demands powerful CEOs to have dominance to resolve disputes, allocate resources, and make final decisions on matters of disagreement. At other times, powerful top management teams are essential to collaborate and share decision-making tasks, especially in environments with less clarity, more uncertainty, fast-flux, and dynamic changes. In complex business environments, our findings support management structures with competent management teams that can quickly adapt to changing environments and can better position the firm for growth and expansion.

Introduction

Many corporate managers consider business complexity as their greatest 21st century challenge. Business complexity has emerged as a difficulty for corporate managers due to expansion of business in global markets, technology advances which increase the pace of commerce, highly specialized skills needed to develop and deliver products and services, and greater demands from varied stakeholder groups with dissimilar interests. Coping with business complexity is a major challenge for management in the 21st century (Seijts, Crossan, and Billou, 2010). This paper explores a relationship between firm management structure and firm performance measures in the context of a complex business environment which demands effective decision-making in fast-flux, ambiguous, dynamic, multi-cultural, and international settings. This study revisits our traditional views of management structure and firm performance in a dynamic business climate when judgments are made rapidly and top executives have little margin for error.

Characteristics of management structures and its influence on firm performance are often debated. One stream of literature finds CEO characteristics or actions have little explanatory effect on profitability measures of firm performance (Lieberson and Orsquo;Conner, 1972; Finkelstein and Hambrick, 1996; Pfeffer, 1997). Conversely, another literature stream finds corporate executive actions do matter and greatly influence performance outcomes of the firms they manage (Hambrick and Mason, 1984; Tushman and Romanelli, 1985). Management can influence firm performance with powerful CEOs described as executives with dominance to resolve disputes, allocate resources, and make final decisions on matters of disagreement (Bertrand and Schoar, 2003). Prior literature finds that top executivesrsquo; characteristics directly impact firm operations, but whether powerful CEOs are better for firm performance is unclear, especially as business dynamics change.

Many researchers agree that characteristics of strong CEOs are needed to make decisions in demanding business environments which are fast-flux, multidimensional, ambiguous, time-consuming, and challenging. Corporate executives, as caregivers who are entrusted with operating firms in the best interest of firm owners, must make decisions which greatly impact firm performance and investorsrsquo; wealth. With expanding business operations in global markets and increased complexity of business environments, firm executives may need to develop strong management teams to collaborate, delegate, and share decision-making tasks. Therefore, powerful CEOs may need to acquiesce to powerful management teams to be successful in complex business environments.

As a contribution to the literature, our findings suggest that some dimensions of strong top management teams (TMTs) and some dimensions of powerful CEOs both influence firm performance. We find that CEO ownership and insider CEOs on the board have greater influence on firm performance than CEO entrenchment characteristics such as CEO duality and CEO tenure. We find that measures of business complexity have significant influence on all firm performance measures studied that include profitability, market-value, internal investment, and operating efficiency ratios. We conclude that business complexity is a major challenge for corporate executives with direct impact on firm performance. Therefore, firms must adopt management structures which enable effective decision-making in fast-flux, ambiguous, dynamic, multi-cultural, and international business environments.

This paper is organized as follows: Section 2 discusses the motivation for this study with a literature review and research questions. Section 3 describes the data sample with Section 4 outlining our methodology. Empirical results are presented in Section 5 and conclusions from our findings are discussed in Section 6.

Motivation for Study and Research Questions

Powerful CEOs Negatively Impact Firm Performance

The CEO position is designed to be a center of power for coordination, efficiency and organizational discipline to enhance firm performance. Powerful CEOs have structural power with the capacity to exert their will with power derived from the position they occupy in the organizational hierarchy (Finkelstein, 1992). Executives are considered entrenched managers when they gain autonomous control which enables them to use the firm to further their own interests rather than the interests of shareholders (Weisbach, 1988).

Dominant CEOs often restrict information flow and make unilateral decisions despite othersrsquo; disagreement which has a negative effect on decision-making and firm performance (Tang, Crossan, Rowe, 2011; Cao, Simsek, and Zhang, 2010). With more decision power, decisions are more variable– either decisions are very good or very bad (Sah and Stiglitz, 1991). Entrenched managers often limit information flow. These CEOs may impede corporate

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理解业务复杂性对高管特征和企业绩效的影响

Pamela E. Queen, Olukemi Fasipe

本文考察了复杂商业环境中强大的高管与公司绩效之间的相关性。业务复杂性对管理者提出了挑战，它要求强势的首席执行官在解决纠纷、分配资源以及就分歧问题做出最终决定方面占据支配地位。此外，强大的高层管理团队对于协作和共享决策任务至关重要，尤其是在明晰度较低，不确定性较大，流量较大且动态变化的环境中。在复杂的商业环境中，我们的研究结果支持管理结构配备称职的管理团队，从而快速适应不断变化的环境，更好地定位公司的发展和扩张。

引言

许多企业管理者将业务复杂性视为21世纪最大的挑战。由于全球市场业务的扩大、技术进步加快了商业的步伐，业务复杂性已成为企业管理者的难题，要求管理者提高开发、交付产品和服务所需的高度专业化的技能，以应对来自不同利益相关者的更大需求。应对业务复杂性是21世纪管理层面临的主要挑战（Seijts，Crossan和Billou，2010）。本文探讨了在复杂的商业环境中企业管理结构与企业绩效衡量之间的关系，这种环境要求在快速流动，模糊，动态，多文化和国际环境中进行有效的决策。在动态商业环境下，当快速做出判断并且高层管理人员几乎没有错误余地时，本研究重新审视了我们对管理结构和公司绩效的传统看法。

管理结构的特征及其对公司业绩的影响充满争议。一系列文献发现CEO的特征或行为对公司业绩的盈利性衡量指标几乎没有解释性影响（Lieberson和OConner，1972；Finkelstein和Hambrick，1996；Pfeffer，1997）。相反，另一个文献流发现公司的行政行为确实很重要并且极大地影响了他们管理的公司的业绩（Hambrick和Mason，1984；Tushman和Romanelli，1985）。管理层可以通过强大的首席执行官来影响公司绩效，这些首席执行官被描述为主导解决纠纷，分配资源以及就分歧问题做出最终决策的高管（Bertrand和Schoar，2003）。之前的文献发现，高层管理人员的特征直接影响公司运营，但是随着业务动态的变化，强大的CEO是否更有利于公司业绩有待考察。

许多研究人员一致认为，在快速变化、多维、模糊、耗时和富有挑战性的商业环境中，需要强有力的CEO来作出决策。企业高管作为协调企业所有者最佳利益的经营公司的代理人员，必须做出对公司业绩和投资者财富产生重大影响的决策。随着全球市场业务的扩展和业务环境的复杂性增加，公司高管可能需要建立强大的管理团队来协作，委派和共享决策任务。因此，强大的CEO可能需要强大的管理团队才能在复杂的业务环境中取得成功。

本研究的意义在于，我们的研究结果表明，强大的高层管理团队（TMT）的某些方面和强大的CEO的某些方面都会影响公司绩效。 我们发现首席执行官所有权和董事会内部首席执行官对公司绩效的影响要大于首席执行官二元性和CEO任期等CEO壕沟特征。 我们发现，业务复杂性度量对所研究的所有公司绩效指标都有显著影响，包括盈利能力，市场价值，内部投资和运营效率比率。我们得出了业务复杂性是企业高管面临的主要挑战，对企业绩效有直接影响的结论。因此，企业必须采用管理结构，以便在快速流动，模糊，动态，多文化和国际商业环境中进行有效决策。

本文的结构如下：第2节讨论了本研究的动机以及文献综述和研究问题。第3节描述了数据样本，第4节概述了我们的方法。实验结果见第5节，我们的研究结论将在第6节中讨论。

研究和研究问题的动机

强大的CEO对公司业绩产生负面影响

首席执行官的职位是协调，效率和组织纪律来提高公司绩效的权力中心。强大的首席执行官拥有结构权力，能够发挥自己的能动性，从他们在组织等级中占据的位置获得权力（Finkelstein，1992）。高管在获得自主控制权时被认为是根深蒂固的管理者，这使他们能够利用公司来促进自己的利益而不是股东的利益（Weisbach，1988）。

尽管其他人的分歧对决策和公司绩效产生了负面影响，但主导CEO往往会限制信息流动并做出单方面决策（Tang，Crossan，Rowe，2011；Cao，Simsek和Zhang，2010）。稳固的管理者凭借更多的决策权经常限制信息流，使得决策变得更加可变——要么非常好要么非常糟糕（Sah和Stiglitz，1991）。这些首席执行官可能会采用集中管理方法来阻碍公司决策，在这种方法中，运营决策是在组织的最高层进行的，很少或根本没有权力下放到较低级别。

此外，拥有强大CEO的公司可能会滥用权力； 通常会减少用于监督和评估其行为的治理规定（Haleblian和Finkelstein，1993；Hambrick和DAveni，1992；Hermalin和Weisbach（1998）和Hellwig（2001）。他们与高级管理层之间的薪酬差距更大，高级管理层之间的流动率更高，风险更大，薪酬更高（Bebchuk，Fried，和Walker，2002）。这些强大的CEO往往过于自信，漠视他人的想法，将他人视为自身目标中的牺牲品，并且较少受到社会约束的抑制（Keltner，Gruenfeld和Anderson，2003）。

虽然首席执行官需要更大的权力来影响关键决策，但先前的研究发现，更有风险的决策制定以及公司绩效的更大变化随着强大的首席执行官的发展而变化（Adams，Almeida和Ferreira，2005）。对强大的首席执行官的研究表明，他们的行为承担了更大的风险（Simsek，2007）。当CEO们掌握过多权力和控制权时，对公司业绩的影响是明显的，观察到的股票收益率较低（Bebchuk，Cohen和Ferrell，2009）。

强大的CEO对公司业绩产生积极影响

相比之下，其他研究人员认为，需要刚毅果断的领导才能完成工作，特别是在复杂的商业环境中。 如果没有“权力”将意图转化为现实，领导者就无效了（Bennis和Nanus，1985）。 强大的CEO对公司的成功至关重要； 高管只有在对关键决策产生影响时才能影响公司的成果。在拥有强大CEO的公司中，一些研究人员观察到清晰，直接，统一的沟通和指挥，这使得对二元性的担忧可能会被误导。企业应该在强大的首席执行官和强大的董事会之间寻求有利的平衡，以避免CEO的壕沟（Finkelstein和DAveni，1994；Daily和Dalton，1997）。

与那些可能推迟危及公司地位和业绩的艰难决策的首席执行官相比，优势首席执行官们更倾向于取得成果（Shen和Cannella，2002；Zhang，2006）。强大的首席执行官追求他们的目标，当有影响力的首席执行官处于有利位置时，这些目标可以对公司业绩产生积极影响。 这些强大的CEO为组织的稳定性和生产力做出贡献，并能够协调实现有价值目标的活动（Adams，Almeida和Ferreira，2005）。

当外部公司治理限制CEO权力时，强有力的CEO可以促进或极大地影响团队或团队决策，并可以提高公司业绩，吸引更多的股东（Kisfalvi和Pitcher，2003；Kim和Lu，2011）。 先前对群体决策的研究表明，在寻求共识时，决策结果不那么不稳定（Sah和Stiglitz，1991）。 强大的首席执行官与其他强大的高管一起产生了有益的结果。之前的研究表明，强大的首席执行官在管理强大的董事会时会发挥自己的意愿，具有更好的公司业绩（Finkelstein，1992）。 对于在竞争激烈的全球环境中运营的公司而言，高技能和敏捷的管理团队势在必行。

因此，成功的企业需要基础广泛的合格管理团队，能够快速适应不断变化的环境，并能更好地定位企业的发展和扩张（Frame，2002）。 成功的管理团队的特点是少数具有互补技能的人致力于共同目标；他们通过一种共同责任和相互问责文化的共同方法实现绩效目标（Katzenbach，1997）。本研究探讨了一组公司管理特征作为独立变量与一组依赖公司绩效变量之间的同时和相互依赖（规范）关系。评估的假设是：

假设1：一组公司执行管理特征与一组公司绩效变量之间没有规范关系。

假设2：公司执行管理特征与依赖公司绩效变量之间没有线性关系。

业务复杂性与企业绩效

之前的研究表明，执行特征和组织因素都会影响公司绩效（Adams，Almeida和Ferreira，2005）。研究人员发现领导风格与公司绩效之间存在直接关系，发现在竞争环境中需要有效的领导者来提升公司绩效（Cherian和Farouq，2013）。今天的经理必须应对业务复杂性的挑战。业务复杂性的来源被定义为内部和外部因素的相互依赖性；本地与全球运营；人员和文化的多样性，包括员工，客户，股东和其他利益相关者；信息含糊不清，需要以较低的清晰度和更多的不确定性进行决策；以及快速流动，快节奏和动态变化的环境（Amann，Nedopil和Steger，2011）。

此外，业务复杂性也会影响公司业绩。在复杂环境中运营的公司，包括多个行业、国内和国际市场、多样化的员工和要求苛刻的客户需要更多关注CEO和更多资源，这往往会对公司业绩产生负面影响。跨行业细分和地理区域多元化的公司需要更高水平的CEO关注和管理人才（Bushman，Chen，Engel和Smith，2004）。多行业公司经常分配资本的无效性导致公司业绩不佳（Stein，1997）。一些研究人员发现，具有较大行业和地域多样化的公司的价值低于没有这种多样化的公司（Lamont和Polk，2002；Denis，Denis和Yost，2002）。同样，由于各个市场的文化和法律多样性，跨国公司面临着复杂的管理决策，跨国公司必须发展、协调和维护由于地理分散，多种货币，不同的法律制度和文化差异而产生复杂性的跨越国际边界的组织（Duru和Reeb，2002；Denis，Denis和Yost，2002）。

业务复杂性是不可避免的，因此，21世纪的成功管理者必须处理操作的复杂性，并寻求简化具有共同目标和行为的操作的方法。当业务复杂性未得到有效管理时，公司价值会降低。当企业能够降低源自个人的复杂程度时，他们能够更好地将注意力集中在制度复杂性方面（Heywood，Spungin和Turnball，2007）。成功应对复杂性的管理团队往往具有共同的目标和行为、明确的关注点和共同的领导力（Steger，Amann和Maznevski，2007；Ghosal，2013）。对于复杂的商业环境，规定角色的经理层级的分布式领导对于业务成功至关重要，因为一位领导者不了解所有事情，便无法有效地同时解决各种利益相关者的问题（Seijts，Crossan和Billou，2010）。

本文还探讨了业务复杂性对管理特征与企业绩效之间的关系的影响。在21世纪，我们在管理人员应对业务复杂性的背景下，研究管理结构与公司绩效之间的联系。

假设3：一组业务复杂性度量与一组公司绩效变量之间没有规范关系。

假设4：在控制业务复杂性时，企业管理特征与依赖企业绩效变量之间没有线性关系。

数据

数据样本由企业责任杂志列入100家企业公民名单的公司组成。该杂志每年根据七大类290多个数据元素对罗素1000指数中的公司进行排名：环境、气候变化、员工关系、人权、治理、金融和慈善事业。之所以选择这些公司，是因为他们有能力通过满足各种利益相关方群体的需求来有效管理人员、利润和地球的三重底线，这对于复杂商业环境中的有效管理至关重要。根据收入、毛利率和净收入等因素，选择了未列入名单的另外100家公司竞争对手。 从1995年到2010年，以1995年、2000年、2005年和2010年的五年间隔收集了公司管理结构的数据。这种方法的使用是因为CEO的更换或CEO级别的变化很少（James and Soref，1981）。

研究从CEO代理报表中获得CEO二元性、CEO内幕和子公司数量的数据。CEO所有权的数据是从Excel和代理声明中获得的，CEO任期、最高管理团队任期、规模、跨度的控制数据来源于10-Ks以及互联网搜索。通过审查10-Ks和其他提交给美国证券交易委员会（SEC）的报表获得指定的跨国公司（MNC）的数据。我们省略了没有代理声明的公司、10-Ks和来自CopyStAT的财务数据。在进一步删除记录与市场对书（MTB）的比率，我们的样本包括总共703个观察内容。

我们的管理结构变量包括CEO二元性、CEO内部人、CEO所有权、CEO任期、最高管理团队（TMT）规模和TMT控制跨度。附录A提供了这些变量的详细信息。财务业绩数据包括盈利能力指标、市场价值指标、经营效率指标和内部投资指标。财务表现变量为：

bull;股本回报率（ROE）是衡量年度净收入与股东权益总额的盈利率。

bull;市场对账面（MTB）比率是一种市场衡量指标，可以衡量公司与其会计价值相关的市场价值。

bull;资本支出比率（CAP_EXP）用作内部公司投资的代理。 它是资本支出与总资产的比率。

bull;总资产周转率（TA_TURN）是一种运营效率比率，用于记录每美元资产产生的收入金额。

本研究所选取的业务复杂度变数反映了企业在产业竞争、多个子公司的运营、国内与国际的运营以及多个利益相关者团体的管理方面所面临的经营挑战。研究了四个业务复杂性变量：

bull;对于具有多国运营并且编码为“0”的公司，MNC编码为“1”，否则编码为“0”。

bull;SUBS是指定公司的子公司数量，其中子公司是母公司的工厂，分支机构，部门或下属公司。

bull;INDUS_HHI是一个行业Herfindahl-Hirschman指数，表明基于规模的行业竞争。算式为每个行业细分市场中公司销售额的平方和除以公司总销售额的平均值。更高的值表明更多的行业集中度（Bushman，Chen，Engel和Smith，2004）。

bull;TOP_FIRM是一个虚拟变量，对于2010年最佳企业公民名单上的公司设置为“1”，反之设置为“0”。

方法

为了

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